读后感是指读了一本书，一篇文章，一段话，几句名言，一段音乐，然后将得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。下面是小编为大家整理的《卓有成效的管理者》读后感500字【四篇】，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。 正解：在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。 3️⃣组织不健全。 表现：会议太多。 原因：职位结构不当，职责混乱，未能将信息传送给需要的人员。 正解：会议应该是不得已的例外，不能视为常规。 4️⃣信息功能不健全，信息的表达方式不当。 Howgood——统一安排可以自由支配的时间 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 在一星期内，留有一天在家工作。 将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。 每天下午都排定一段时间，在家里办公。 对时间的控制与管理不能一劳永逸。 完成期限表1:有关紧急事件的 完成期限表2:做起来自己并无兴趣但却非做不可的。 第三章我能贡献什么 What——重视贡献的有效性 自己的工作 工作内容、工作水准、工作标准及其影响 自己与他人的关系 对上司、同事和下属 各项管理手段的运用 会议或报告等 意义 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。 What——管理者的承诺 提出贡献问题的目的 管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。 提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。 机构对成效要求的表现
缺少这三方面中的任何一个方面，机构就会衰败甚至垮台 直接成果
犹如人需要营养食物一样 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
犹如维生素和矿物质 培养与开发明天所需要的人才
下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。 How——如何使专业人员的工作卓有成效 知识工作者的产出 构想、信息和观念 必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。 管理者如何卓有成效专家肩负的责任 先让别人能了解自己
知识能为别人所用 有想把工作干得更好的心理动力 总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么 专家肩负贡献的责任 能使他所专精的知识配合整体 了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果 不沾染傲慢自大的习气 Howgood——正确的人际关系 良好人际关系的意义 在自己的工作和人际关系上都注重贡献 以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？ 如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。 三个具有良好人际关系的人士 第二次世界大战时美国的陆军参谋长马歇尔将军 职业军人，严肃忠诚，但不乏热情 曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生 “领导”模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感 斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特 工匠气质，温暖而热情 有效人际关系的基本要求 互相沟通 下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。 团队合作 强调贡献有助于横向的沟通 并不一定必能解决组织问题 至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。 信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。 自我发展 我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？ 我应该将我的哪些优点用在我的工作上？ 我应为自己设定怎样的标准？ 培养他人 以任务需求为基础的标准 设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。 Howgood——有效的会议 会前——清楚会议目的，清楚要求什么报告以及清楚简报的用意 会中——说明会议的目的和要求达成的贡献，设法让会议紧紧围绕着主题 焦点——重视贡献 足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。 将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。 使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。 使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。 第四章如何发挥人的长处 Why——要用人所长 择人任事 用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 案例：林肯总统任命格兰特将军为北方军总司令 别人眼中：格兰特嗜酒贪杯 林肯认为：只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。 标准：取得战役胜利的能力 错误认知 仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。 “他能跟我合得来吗？” “他不能做什么？” 正确认知 卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。 “他贡献了什么？” “他能把什么做好？” 组织的作用 使人的长处得到发挥 使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度 管理者的首要任务 因事用人 往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。 因人设事 造成职位的要求与现有人手之间更大的差距，为了安插某一个人，一大群人都受到连累。 用人四原则 1️⃣将自己管辖下的职位都设置得合情合理 一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。 2️⃣职位的要求要严格，而涵盖要广 一位知识工作者出任某一职位时，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。 3️⃣先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么 哪方面的工作他确实做得很好？ 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？ 4️⃣卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短 How—-如何管理上司 发挥上司的长处 ♂️不能靠唯命是从 ♂️应该从正确的事情着手 ♂️以上司能够接受的方式向其提出建议 应关注“建议”中的各相关方 陈述的先后顺序才是更应考虑的 因人而异 “读者型”
在读过之后才能“听”得进去 “听者型”
只能“听”了之后才能掌握要点 兼而有之 Howgood——充分发挥自己的长处 发掘机会 就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。 有效管理者：“我到底能做些什么？” 自知之明 了解自己的类型 配合自己的习惯而行动 发展出自己的工作方式 管理者的任务 不是去改变人 运用每一个人的才干 第五章要事优先 Why——卓有成效的秘诀 善于集中精力 firstthingsfirst
重要的事情放在前面先做 doonethingatatime
一次只做好一件事 ❓为什么要集中精力 要做的贡献太多，而时间有限。 管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。 管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。 越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 ❌错误做法 低估了完成一件任务所需的时间。 总喜欢赶工，结果总不免使进度更加落后。 喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。 How——摆脱昨天 如何看待今天 是昨天所做决策和所采取行动的结果。 要把今天的资源投入创造未来中去。 组织的毛病 “经营管理上的自我主义的资产”
不能正确地看待过去的成功和失败 充满了形形色色的“控制机制”
其实却什么也控制不了 如何做到有效 「检视」自我检视一切的方案、活动和任务。 “这件事现在还有继续做的价值吗？” 如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上。 「控制」控制组织的“膨胀”。 「纳新」任何一个组织都必须时时输入新血。 「推陈」我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。 Howgood——先后次序的考虑 排序依据 「压力」❌ 偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来 喜欢危机而忽视机遇 倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见 看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然 没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。 将牺牲许多重大的要务。 组织中的高层，完全无法完成其职责。 高层必然会疏于注意组织之“外”，必将与组织的外界现实脱节。 原则 重将来而不重过去； ·重视机会，不能只看到困难； ·选择自己的方向，而不盲从； ·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 灵活 优先与延缓的问题不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。 第六章决策的要素 What——有效的决策 是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 不做太多的决策，只做重大的决策。 分辨问题的例行性和战略性的 不重视“解决问题” 致力于找出情势中的常数 需要的是决策的结果，而不是决策的技巧。 需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。 How——案例研究 1️⃣美国贝尔电话公司总裁——费尔先生 1910年——20世纪20年代中期 创造了一个世界上最具规模、发展得最大的民营企业 【决策一】贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。 【决策二】把实现公众管制作为贝尔公司的目标。 【决策三】为公司建立了贝尔研究所，以淘汰现有产品为己任。 【决策四】开创一个大众资本市场。 2️⃣通用汽车公司总裁——斯隆先生 1922年出任通用汽车公司总裁 设计和构建了一个举世无双的大企业 回忆录《我在通用汽车的岁月》（MyYearswithGeneralMotors） 大型企业问题根本 需要有一个统一的方向和一个管制中心 需要有责权的高层管理 需要积极进取和干练的运营人员 有选择其经营方法的自由 有确切的责任和履行其责任的职权 有足以使他们发挥所长的范围 有应得的鼓励 【决策】使通用汽车公司采取分权组织制度 共同点 他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。 他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。 他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。 Howgood——决策的五个要素 1️⃣要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 【类型一】是真正经常性的问题。 【类型二】虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。看似特殊，其实有“经常”的性质。 【类型三】真正偶发的特殊事件。（个别对付）
发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。 【类型四】首次出现的“经常事件”。 【错误一】误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。 【错误二】误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。 【错误三】对某些根本性问题的界定似是而非。 【错误四】只看到问题的部分，而没有看清全貌。 2️⃣要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 【方法】探求“解决某一问题应有什么最低需要”。 【实例一】边界条件含糊不清的决策
第一次世界大战时德军参谋本部所做的“舒利芬计划”。 【实例二】边界条件清晰明确
罗斯福另提政治目标，来代替当初的经济目标。原先计划的是“复兴”，经济崩溃边缘时马上转变为“改造”。 3️⃣仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 第一种“折中”，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”。 第二种“折中”，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。” 4️⃣决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 【问题一】谁应该了解这项决策？ 【问题二】应该采取什么行动？ 【问题三】谁采取行动？ 【问题四】这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？ 5️⃣在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 需要组织化的信息作为反馈。 亲自检查最为可靠。 第七章有效的决策 个人见解和决策的关系 概念一：决策 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。 概念二：选择 通常不是“对”与“错”间的选择 最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择 绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择 决策的过程 从其本人的见解（opinions）开始 先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准 假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法 依靠“反馈”的制度找出适当的衡量方法
决策前的反馈 是一项带有风险的判断 唯有在多项方案中，我们需凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断。 再确定什么才是事实
事件本身并非事实。 认清需要观察些什么 需要研究些什么 需要验证些什么 决策的原则 除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 决策的方法 仿效法院的判案方法 从两边的辩论中去求取事实真相 使全部有关的事实都能摆在法官面前 反面意见的运用 反面意见存在的理由 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。 反面意见可以激发想象力。 运用反面意见的益处 能避免为“似是而非”的看法所征服 能得到“替代方案”，以供他选择和决定 能在万一决策行不通时不至于迷惘 启发他本人的想象力 启发与他共事者的想象力 能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策” 是否做新决策 如果利益远大于成本及风险，就该行动； 行动或不行动，切忌只做一半或折中。 决策与电脑 电脑的特点 是管理者强有力的工具 有能力的限制 是一种“逻辑的机器” 电脑的作用 不能替我们做战略性的决策 针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论 按照某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定 电脑的优点 电脑使用得当，能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来 有助于改善决策上常犯的几项错误。
误将“例行事件”视为一连串的“偶发事件” 第八章管理者必须卓有成效 前提 管理者的工作必须卓有成效； 卓有成效是可以学会的
有效性不是一门课程，而是一种自我训练。 如何做到卓有成效 记录好时间的使用情况 管理者应把眼光集中在贡献上 充分发挥人的长处 要事优先，掌握自己的时间 有效的决策 社会的两种需要 对组织而言，需要个人为其做出贡献。 对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
第三篇: 《卓有成效的管理者》读后感500字
根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。
通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：
1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。
2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。
3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。
4、关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。
5、大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。
《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的认知到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的。当然，书中对管理者的自身修炼和时间管理等的具体方法没有细致的讲解，没有有效沟通、合理授权等内容，看来侧重点不在具体操作上，而主要突出了管理策略，可能是大师高—瞻远瞩的宏观思路，窃不敢妄自猜测。再就是本书的序有六个长达36页，超过了其中的任何一个章节，有点主次不分、本末倒置。
结合着书中的成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理：
1、积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。
2、营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。
3、抓好OEC管理：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。
4、抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。
总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！
第四篇: 《卓有成效的管理者》读后感500字
最近读完了管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》一书，这本书一共有八章，总体是在阐述成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括：有效的利用有限的时间、重视工作的贡献、善于利用个人的长处、集中精力于重要领域、善于做有效的决策。
在实际中天生的管理天才真的很少，而大多数的平凡人想成为卓有成效的管理者，是需要经过后天学习和锤炼的。正是基于此，德鲁克通过简单、通俗的语言和案例告诉我们如何通过学习成为一名卓有成效的管理者。
在看书的时候我回想了自己的经历，感觉真的是受益匪浅、受益良多。其中最让我产生共鸣的部分，就是书中所讲的“对时间的管理”。回想起来，每天都在浪费时间，下班回到家，刷刷剧、聊聊天......时间就不知不觉地过去了，最终自己毫无收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间做一些没有意义的事情，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性正在侵蚀自己。直到我女儿幼升小的时候，我开始恐慌了，因为父母是孩子的第一任启蒙老师，可能因为自己不爱看书，导致孩子也不爱看书，天天刷手机，所以我找了孩子，跟她沟通了下，大致就是在说以后我们俩都不许看电视和刷手机，要合理安排我们的时间，每天必须要看看书，做做复习预习的事情，她同意了，之后的每天我们都互相监督，最终我们都有了收获，我通过了相关专业的考试，业务能力的提升得到了领导认可，女儿拿到了三好学生得到了老师的认可，所以事实证明不能虚度光阴，要利用有限的时间，做合理的时间规划。
其实把这些对应到书中不就是德鲁克要告诉我们的，要统筹好自己的时间，消除浪费时间的活动，统一安排好自己可以支配的时间；在实际工作的时候，除此之外，还要按照事情的轻重缓急、要事优先，要集中一个有效的时间办理一件事情等技巧，让我们在处理问题的时候更加从容。
一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；盛年不重来，一日难再晨；及时当勉励，岁月不待人，这些都是我国脍炙人口、启迪我们珍惜时间名句。既然时间宝贵，那我们就要珍惜时间，安排好自己的工作，规划好自己的人生。
书中还有很多让我感触很深的地方，就不一一道来了，总之是就是开卷有益，读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神食粮的同时，对我们的工作、生活产生良好的促进作用，让我们沿着德鲁克的指引，在通往卓有成效的管理者的道路上不断前行。
