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管理情境和领导风格的匹配
什么是领导活动的有效性，这也不是凭主观感觉就能确定的。菲德勒在研究中，对领导活动的有效性采取了客观度量方法。比如，一个篮球队，以其比赛取胜的比率来确定有效性；一个企业，以其连续三年的净利润来确定其有效性；一个生产车间，以其生产的速率和成本来确定其有效性；如此等等。然后，分析影响领导活动的各种环境因素，找出对领导活动具有普遍影响并高度相关的关键因素。最终，他把领导者面临的管理情境因素概括为三类。[p1]
领导-成
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员关系(leader-member relations)领导者与部下的关系，反映了部下对领导人的信任和追随程度，直接决定着领导人的影响力。一般可以用员工提名的方法来加以检验，即由员工提出最具影响、最有威信的领导者姓名，以提名的数量多少和排序先后的差别来确定这种关系的好与差。
任务结构(task structure)不同组织，工作的规范化、程序化、具体化程度是不一样的，这就是任务结构。任务结构实际上包含了组织目标的清晰程度、工作方法的可选择性大小、工作内容的创新程度、工作成果的可衡量性高低等等。一般情况下，完成高结构任务比完成低结构任务要容易，领导人的作用也要明显。
职位权力(position power)职位权力是非个人能力的权力。这种权力同领导人的自身水平和修养无关，而同组织的支持程度有关，如开除雇员的权力、提升部下的权力、发放奖金的权力等等。要注意把职位权力与职位等级相区分。例如，一个基层工段长，如果有权决定是否解雇员工，那么，在这个工段，他的职位权力就要大于不能直接解雇员工的董事长。[p5]
也就是说，县官不如现管，职位权力是现管的权力。职位权力越强，领导活动越容易进行。对上述三类因素，菲德勒分别简化为两极情况来处理。可以发现，三类因素能够组合出八种情境。显然，不同的领导风格，在八种情境中有效性是不一样的。根据菲德勒15年的调查，总结出领导有效性与不同情境的匹配关系如下图。
图下部的折线，是不同情境下有效领导风格的连线。按照这一匹配关系，在情境(4) (5)(6)中，LPC值与领导绩效正相关，以人际关系导向的领导者最有效；情境(7)处于平均线上，LPC值与领导绩效接近零相关，领导风格不明确；而在情境(1)(2)(3)(8)中，LPC值与领导绩效负相关，则以工作任务导向的领导者最有效。简单来说，对领导者属于中间状态的情境，适用以关系导向的领导风格，而对领导者较为不利或较为有利的两极情境，则适用以任务导向的领导风格。
菲德勒的这一匹配，不是在书斋中的逻辑推断，更不是一时拍脑袋产生的灵感，而是积累多年的研究资料，对454个工作单位进行了认真详尽的调查研究得出的结论。他的调查对象，包括了企业、军队、非政府组织、体育俱乐部等等。调查的层级上至董事会，下到车间工段。所以，这一结论具有普遍意义，得到了管理学界的广泛重视，而且至今仍具有重大影响。
按照菲德勒的模型，没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式，所谓“最优”，只是人们的一种理想愿望，并不存在一种普遍适用的 “最好的”或“不好的”领导方式。任何领导方式均有可能有效，关键是要与环境情境相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。[p9]
简单地说，有效的领导行为，首先依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，其次依赖于任务结构和职位权力给予领导者施加控制和影响程度的一致性。这就是菲德勒模式的核心，即“权变”。菲德勒模式的最大优点在于它吸收了过去有关领导行为的研究成果，以社会学的调查研究方法确证了不同领导方式发挥领导效能的情境。
问题是，如果领导风格与管理情境不匹配，如何处理？从逻辑上讲，领导风格与情境不符，只能有两种改变途径，一是改变领导方式，二是改变领导情境。说通俗一点，要么就是领导人改变自己以适应组织，要么就是组织改变自己以适应领导。显然，在菲德勒看来，寄希望于领导人改变风格，难度太大；而寄希望于改变组织，在多数情况下并不合适(组织创立或组织变革时期例外，这种情况下，往往需要领导者做出改变组织的行为)。
所以，通常的应对办法是“匹配”，即为恰当的领导者安排恰当的组织。如果领导风格与组织不合，就要及时改变这种匹配。对于组织来讲，最高领导人应当学会辨识不同情境，把握经理人员的不同风格，把自己的中下层管理人员放在最恰当最能发挥其作用的环境之中。说到底，不过是一句老话：“让合适的人去做合适的事。”但是，这一句老话经过菲德勒的研究，不再是一种主观揣度，不再是一种撞大运式的随机安排，而是把一个含糊不清的概念变成了具有可操作性和可衡量性的管理模式。科学研究的意义，就表现在这种由经验常识到可验证结论的转变上。
再进一步，高层经理可以通过有意识地改变管理情境，来实现领导活动的有效性。例如，改变领导人的职位权力，可以赋予他独断的决定权，也可以规定他必须同部属商议才能做出决定；改变工作任务结构，可以下达明确具体的作业计划，也可以下达边界模糊、内容笼统的工作轮廓指示；改变领导者与部下的关系，可以安排价值观念相近、经历类似、有较多共同语言的同事和部下，也可以安排文化修养不同、性格差异较大、价值取向有别的同事和部下。做到这一点，需要在组织发展与经理人员成长之间进行仔细权衡。
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